Süper Lig - Arıboğan: Hayatımın en büyük yarışı

Galatasaray Spor Kulübü İcra Kurulu Başkanı Lutfi Arıboğan, Galatasaray Dergisi’nden Mehmet Şenol ile röportaj gerçekleştirdi. Arıboğan’ın açıklamaları burada

“20 yıl profesyonel basketbol oynadım. Adanalıyım. Ziraat Mühendisiyim. Bu süre içerisinde 243 defa milli formayı taşıdım. Profesyonel sporculuk hayatımda hem kulüp, hem de milli forma düzeyinde birçok başarıyı tattım. Ancak sporculuk hayatımı özel kılan Galatasaray’ın ve milli takımın kaptanlığını aynı zamanda yaptığım yıllardır. Kaptanlık yıllarım kendimi en

prestijli hissettiğim dönemdir. Galatasaray’a 1988 yılında transfer oldum ve 1996 yılında profesyonel basketbola Galatasaray’da veda ettim. Daha sonra spor kariyerime yönetici olarak devam etme kararı aldım. Sekiz yıl Ülkerspor’un Genel Müdürlüğünü ve Yönetim Kurulu Üyeliğini yaptım. Bu dönemde aynı zamanda Uleb-Euroleague Finans Komitesi üyeliği görevini üstlendim. Ardından dönemin Federasyon Başkanı Levent Bıçakçı ve Hasan Doğan’dan Futbol Federasyonu’nda yönetici olmam yönünde bir teklif aldım. Bir ay kadar bu teklifi düşündüm. Yaşadığım deneyimler, uluslararası arenada gördüklerim ve tecrübe ettiklerim bana Spor Endüstrisinin ne denli büyük bir yapı olduğunu, toplumsal ve sosyal anlamda ne kadar güçlü ve derin bir anlamı olduğunu göstermişti. Ülke spor endüstrisi içerisindeki yapılanma ve gelecek projeksiyonunu da göz önüne aldığımda endüstrisinin en etkin ve büyük bölümü içerisinde hizmet edebileceğime ve deneyimlerimi ülke sporuna aktarabileceğime inanarak bu teklifi kabul ettim. “

Ülke Sporu ve Türkiye Futbol Federasyonu
“İlk üç yılı genel sekreterlik ve sonrasında başkan vekilliği olmak üzere Futbol Federasyonundaki görevimi sekiz yıl sürdürdüm. Bu süreçte UEFA Marketing Komitesi Başkan Vekilliği görevini de üstlendim. Futbol, Türkiye’nin en popüler, en gözde sporu ve bu anlamda TFF benim için büyük bir tecrübe oldu. Türkiye’yi bir kere daha tanımış oldum. Çünkü futbol sadece bir spor branşı değil aynı zamanda çok önemli bir sosyolojik olgu. Bu dönemde futbol adına çok iyi işler yaptığımızı düşünüyorum.”

Futbol Federasyonu’nda Sekiz Yıl
“Futbol Federasyonunda görev yaptığım sekiz yıl boyunca hep vizyoner yöneticiler ve ekiplerle birlikte oldum. O dönemde futbolda gerçekten farklı şeyler, önemli atılımlar yapılmak isteniyordu. İlk günlerden başlayarak 2012 yılının Şubat ayına kadar birbirinin devamı sayılabilecek benzer ekipler önemli idealleri paylaşarak yönetimde devam ettik. Anlayış hiç değişmedi. Milli Takım düzeyinde yaşanan başarıların yanı sıra futbol ekonomisini büyütme adına önemli işler gerçekleştirdik. Yıllık, 160 milyon dolardan, 420 milyon dolara büyüyen televizyon ihalesi Türk futboluna kaynak sağlamak, gelişmesinin önünü açmak bakımından çok önemliydi. Aynı dönemde sponsorluk gelirlerimizi 19 milyon dolardan 39 milyon dolara yükselttik. A Milli Takım yayın gelirleri 4 milyon dolardan önce 20,5 milyon dolara daha sonra da 31 milyon dolara çıktı. Türkiye Kupası , yeni formatı ile sıfır gelirden 16 milyon dolar gelire çıktı. Lisanslı futbolcu sayısı hede-fi nin 1 milyon olması, alt yapı yatırımları, Aka-demi Ligi ve Herkes İçin Futbol faaliyetleri bu döneme rastlar. Bu süreçte ulusal ve uluslararası alanda idari açıdan da çok önemli hamlelerimiz oldu; Türkiye Futbol Federasyonu’nun kendi kanununu radikal bir biçimde yeniden düzenleyerek FIFA ve UEFA’ya uygun TFF Statüsü ile yönetilmesi mevzuatını başardık. O statüyü oluşturan komitenin başkanlığını yaptım. Süper Ligin, alt liglerin, Türkiye Kupasının, Super Kupanın ve Federasyona ait ürünlerin markalaşması, liglere sponsorlar bulunması, ticari operasyonun başlatılması, spor hukukunun geliştirilmesi , hakem eğitimi ve antrenör eğitiminin UEFA standartına getirilmesi gibi birçok konuda bu sekiz sene zarfında çok önemli işler gerçekleştirdik. Son olarak ta Türk Futbolunun geleceği olacak Ulusal Kulüp Lisans Kriterlerini oluşturduk.2012 yılında futbolumuzun yaşadığı sıkıntılı dönem sırasında kendi isteğimizle yaptığımız görevi bırakma kararı aldık.”

Birçok Spor Adamının Aklından Geçmeyen Bir Teklif
“Türk sporunda bazı şeyler gelecekle ilgili ümit verdiği gibi, bazı şeyler de karamsarlık yaratıyor. Futbolumuz şu günlerde gerçekten çok zor bir dönemden geçiyor. Açıkçası benim de kafamda spor yöneticiliği ile ilgili önemli soru işaretleri oluşmuştu. Her şeyi sorgulayıp kendi adıma değerlendirmeler yaptığım ve acaba kendi işlerime odaklanıp bu kulvardan uzaklaşsam mı diye düşündüğüm bir sırada, Türkiye’de bence birçok spor adamının hayal bile edemeyeceği çok anlamlı ve kapsamlı bir proje ile karşılaştım. Bana bu teklifi Başkanımız Ünal Aysal yaptı. Açıkçası Galatasaray her zaman olduğu gibi Türkiye’nin önünde işler yapıyordu. Sayın Başkanımızın benimle konuştuğu dönemde, başkanlık olarak bir yılı geride bırakmıştı ve kısa sayılacak bu süreçte Türk futbolunun resmini süratle çekmişti. Başkan ve Yönetim Kurulumuz, Galatasaray’ın organizasyon yapısını bu alanda çok saygın ve büyük bir uluslararası deneyime sahip olan Deloitte & Touche’a inceletmişti. Galatasaray’ın dünya kulübü olma hedefi için çok önemli bir yol haritası ortaya çıkartılmıştı. Başkanımız, ileride yapılanmasını düşündüğü bu sistemin başına benim geçmemi arzu ettiğini bana iletti. Özellikle Türk sporunun geleceği açısından çok kaygılı olduğum bir dönemde bu vizyonla düşünülmüş böylesi bir görev tanımı çok özel ve heyecan vericiydi. Projeden çok etkilendim ve Türkiye’de spor adına hala bir şeyler yapılabilecek olduğunu hissetmekten çok mutlu oldum. Ve hiç düşünmeden kabul ettim.”

Hayatımın En Büyük Yarışı
“Hayatımın en büyük yarışı içindeyim. Yıllar sonra Galatasaray’a dönmüş olmak benim için çok keyif veren bir boyut. Bu tercihi büyük bir heyecanla yaptım. Bunun yanında zor mu, zor! Ama zor olması bana keyif veriyor. Bu bir bakış ve inanç meselesi. İlk bakışta görülen doğrular bazen bir düşünce alışkanlığımızın sonucu olabiliyor. Farklı bir bakışta imkansızın mümkün olabileceğini ya da çok farklı ama çok daha verimli yolların mevcut olabileceğini görüyorsunuz. Dünyada sistemler, yaşam biçimi, iş yapma tarzları bu kadar hızlı değişirken doğru dedikleriniz de aynı hızda değişiyor. Galatasaray’ın büyüklüğü bu zorlukları kolaylaştıran bir faktör. Divan Kurulu’nu ele alalım. Divan Kurulu’nun kulübü bu kadar yakından takip etmesi bizim için en büyük avantajlardan bir tanesi. “

Türkiye Henüz Sporda Başarı Modelini Bulamadı
“Uzunca bir süredir Türkiye’de spor kurumlarının nasıl yönetilmesi gerektiği üzerine birçok platformda tartışmalar gerçekleştirildi ve gerçekleştirilmeye de devam ediyor. Çünkü gelinen noktada devlet nezdinde Cumhuriyet tarihi boyunca sporun yönetimi üzerine kurgulanmış bir yapı var. Bir de spor kulüplerinin tabii olduğu bir dernekler yasası. Bu yasa uzun yıllar görevini yaptı. Fakat spor sektöründe mali olarak bütçelerin, sportif olarak ise hedefl erin bu kadar büyüdüğü bir ortamda artık kulüplerin ve federasyonların yöneticiliğinin gönüllülük esasıyla yapılamayacak kadar büyüdüğünü görüyoruz. Bu nedenle de uzun süredir spor kurumlarının nasıl yönetilmesi gerektiğine dair tartışmalar sürüyor. Şu saptamayı da yapmak gerekir diye düşünüyorum; Türkiye son yıllarda çoğu sektörde dünya ile çok hızlı entegre oldu. Birçok sektörde de Dünya’da ve Avrupa’da standartların üstüne çıkıldı. Burada, söz konusu sektörlerde başarılı modelleri aldık, kendi ülkemizde kendimize özgü şekilde uyguladık ve başarılı olduk. Fakat sporda henüz aynı gelişme sağlanamadı. Çünkü spor ülkemizde halen bir sektör bir endüstri olarak kabul edilmiş değil. Spor yöneticiliğine ilgi duyan insanlar, başarılı oldukları spor dışı sektörlerde iş dünyasına ait kurumsal prensipleri uygularken, konu spor olunca bütçeler bu kadar büyümüş olmasına rağmen var olan durumu hobi olarak algılıyorlar. Oysa, spor bugün dünyanın en büyük endüstrilerinden biri ve böyle bir anlayışın doğal olarak olumsuz sonuçları da beraberinde getirmesi kaçınılmaz oluyor.Sonuç olarak sportif istikrarsızlık, genç bir nüfus olmamıza rağmen lisanslı sporcu sayısının nüfusa oranının düşük olması, kulüp sayısının az olması, kulüplerin uluslararası alanda başa güreşecek mali güce sahip olamamaları hatta borç batağında ve iflas seviyesinde olmaları, sporun kültür olarak benimsenmemiş olması ülkemizin olumsuz gerçekliği olarak karşımıza çıkıyor.”

Önce Model, Sonra Spor
“Bütün bunların tartışıldığı bir ortamda yapılacak çok şey var. Uluslararası federasyonların, yerel federasyonlara sporun nasıl yönetilmesi gerektiği ile belli kuralları empoze etme süreci hali hazırda devam ediyor. Yerel federasyonlar statülerini uluslararası normlara göre düzenleme sürecindeler. Bu biraz da Avrupa Birliği kriterlerine uyum gibi… Siz FIFA ve UEFA normlarına, uymak zorundasınız. Bütün bu gelişmeler içerisinde değişmeyen tek prensip kurumsallaşma ve profesyonelleşme. Rekabetin ve yüksek hedeflerin oluşturduğu bu durumun gönüllülük esası ile yürütülemeyeceği ise aşikar.”

“Geleneklere Bağlılık ile Statükoculuğu Ayırmamız Gerekiyor”
“Galatasaray bu ülkede 500 yıldan fazla eğitimde, 107 yıldır da sporda toplumun önünü açan ve gelişimini sağlayan camia olmuştur. Bu öncülük rolü ve başarı hikayesi nasıl sürdürülebilir? Herhalde her şeyi eskisi gibi yapmaya devam ederek değil. Yaşam stillerinin, teknolojinin, iş yapış modellerinin bu kadar hızlı değiştiği günümüzde spor yönetiminde de değişimin liderliğini Galatasaray’ın yapmasından daha doğal bir şey olamazdı... Bence Galatasaray’da bir yanlış algıyı düzeltmek gerekiyor. Galatasaray’da geleneklerim-ize bağlılık ile statükoculuğu birbirinden ayırmak gerek. Galatasaray’ın ‘Kurumsal Yeniden Yapılanma’ adına attığı önemli adımların değişime ve dönüşüme açık olan geleneklerimize çok uygun olduğunu düşünüyorum. Zaten tarihimiz de bunu söylüyor.”

Deloitte & Touche, Beklenen Rapor
“Göreve başladığımda Deloitte & Touche’ın bir raporu vardı. Bu dönemde çok doğru bir süreç yönetilmiş. Bizim yapımızdaki bir kulübün nasıl yönetilmesi gerektiğini dünyadaki örneklerini de baz alarak, Türkiye’deki şartlar da düşünülerek bir rapor hazırlanmış ve bunun üzerine bir yönetim modeli oluşturulmuş. Yani ben gelmeden önce Galatasaray’ın nasıl yönetilmesi gerektiğine dair rapor ve sistem hazırlanmış durumdaydı. Ben bu yürütme sistemine İcra Kurulu Başkanı – CEO olarak geldim. Çok yoğun geçen bir altı ay oldu göreve başladıktan sonra… Bir yandan kulübün günlük faaliyetleri yoğun bir şekilde devam ederken diğer yandan yeni yapılanmayı oluşturduk. Şu anda uygulamaya geçmiş durumdayız. Hedeflerimizi gerçekleştirmek için projelerimizi oluşturuyoruz.”

“Bir Günümü Üç Parçaya Ayırıyorum”
“Günümü bu dönem için üçe bölmüş durumdayım. Üçte biri Kurumsal Yeniden Yapılanma çalışmaları ile geçiyor. Belli direktörlüklerin oluşturulması, bu alanlara yetkin kişilerin getirilmesi, kuruma adaptasyon, benim kurumu, kurumun beni tanıması üzerine geçen zaman… Diğer üçte biri mevcut işlerle ilgili standart olarak yapılması ger- ekenler… Kalan üçte biri ise planlanamayan gündem ile geçiyor. Ama önümüzdeki üç ay içinde model oturdukça yeniden yapılanmaya ayıracağım zamanın azalacağı kanısındayım…”

2020 Yılında Avrupa’nın Top 10 Kulübü İçinde Olmak
“Başkanımızın koyduğu 2020 yılına kadar Avrupa’nın sportif, mali ve idari bakımdan Avrupa’nın 10 kulübünden biri olma yolunda çok önemli ham- lelerimiz var. Eski bir federasyon yöneticisi olarak son yıllarda Türkiye’de borcunu azaltan bir kulüp olduğunu gözlemlemedim. Biz ise son bir yılda toplam borcumuzu 100 milyon doların üzerinde azalttık. Sportif olarak da süratle organize oluyoruz. Bütün branşlarda hem Türkiye’de, hem de Avrupa’da yüksek hedefler peşinde koşacak kadrolar kuruyoruz. Yıldız oyuncuları transfer ederken alt yapılara ve oyuncu yetiştirilmesine önem veriyoruz. Bu şekilde oluşturulan hibrid bir modeli üç, beş ve yedi senelik planlamalarla başarılı bir şekilde 2020 yılına ulaştıracağız.”

Yurt Dışında Öncelikli Hedef Doğu Pazarı
“Galatasaray, Türkiye’nin dünyada tanınan en önemli markası... Biz bu markanın yönetimini daha planlanabilir hale getirmek amacındayız. Evet, Türkiye’de insanların sevgisi ile büyümüş bir kulübüz. Toplum bu camiayı büyütmüş ama bundan sonra markanın çağdaş normlarla ilerlem-esi lazım. Avrupa’daki diğer önemli kulüplere göre çeşitli avantajlarımız var. Özellikle doğu ülkelerinde sosyal anlamda büyük avantajlarımız mevcut. Oralarda futbola olan ilgiyi, Galatasaray’a olan ilgiye dönüştürebiliriz. İşte burada bizim stratejik marka yönetim modelimiz devreye girecek. Tabii bu noktada sportif başarıların da projelere paralel gitmesi ger- ekiyor. Bu şekilde Avrupa’daki modellerin çok önüne geçebiliriz. Bu marka potansiyeli bizde fazlasıyla var. Batı ülkelerindeki potansiyelimiz oradaki Türk nüfusu ile sınırlı. Batı toplumunda tarihsel olarak ötekileştirilen bir Osmanlı algısı var, bu yüzden Avrupa’da yaşayan beş - altı milyonluk Türk nüfus bizim için önemli.”

Ortak Menfaatlerin Peşinden Birlikte Gitmeliyiz
“Anahtar konulardan bir tanesi de kulüplerin beraber hareket etme refleksi. Sporda ve futbolda başarılı ülkelere baktığımız zaman sportif rekabetin bizden farklı olmadığını görüyoruz. Bu rekabet yaşanırken, kulüpler var olan potansiyelin peşinde ortak menfaatleri için beraber koşabiliyorlar. Biz ise bunu oturtabilmiş değiliz. Bizde hafta sonu maçı olan rakip takım yöneticileri bir yerde karşılaşınca birbirlerine selam vermiyor. Avrupa’da ise rekabet sahada bitiyor. Saha dışında ise ortak menfaatimiz adına ne yapa- biliriz düşüncesi hakim oluyor. Zaten bu sayede lig birliklerini kurabilmişler. Liglerini bu birlikler vasıtası ile kendileri yönetiyorlar. Türkiye Futbol Federasyonu, bugün futbolun geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması çabasının yanında, milli takımları, profesyonel ligleri, alt ligleri, amatörleri, futbolun markalaşmasını yönetiyor. Bu kadar geniş kapsamlı sorumluluk Türkiye dışında kalmadı. Biz bu noktada da geç kaldık ve halen doğru modeli oluşturamadık. Doğru modelleri kendi ülkemize de uyarlamamız gerekiyor.”

“Bizim İçin Doğru Model Almanya”
“Bu modellerin içinde İngiltere’deki Premier Lig, Avrupa’da zirve noktada. Ligin içinde yaşanan sportif rekabet ve marka oluşumu olarak birçok platformda örnek olarak gösteriliyor. Ben Almanya’daki Bun- desliga modelinin Türkiye için daha doğru olduğunu düşünüyorum. Orada ligin yönetimi konusunda federasyonla entegrasyon devam ediyor. Bu model ülkemizde oluşturulurken federasyondan radikal bir ayrılığın bize uygun olmadığını düşünüyorum. Premier Lig, futbolun NBA’i gibi görünüyor ama Bundesliga başlangıç olarak alınması gereken doğru model olarak duruyor. Kulüpler Birliği Vakfı bu konuda öncülüğü yapacak kurum olacaktır. Kulüpler artık bir masa etrafında hakem hatalarını veya diğer olumsuzlukları konuşmak için değil, futbolun gelişimini, rekabetin getireceği avantajları, gelirlerin arttırılmasını, yönetim modellerini konuşacak düzeye gelmeliler.”

“Ya Şampiyonsun ya da Yoksun”
Ligi, profesyonel bir organizasyon, yani lig birliği yönetmeye başlarsa, o zaman federasyonu-nun asıl sorumluluğu, milli takımları, futbolun yaygınlaştırılmasını ve amatör futbolu yönetmek olacaktır. Bu sayede sporun ve futbolun temel değerlerini topluma vermeye hem bütçeniz hem de konsantrasyonunuz olur. Buradaki konu spor kültürünün toplumumuzda yaygınlaşmamış olması. Biraz önce de belirttiğim üzere özellikle spor ve futbol dört büyükler üzerine kurulu rekabetten beslendiği için geniş kitleler bu camiaların etrafında toplanmış. O yüzden Anadolu şehirlerinde o şehrin takımlarının taraftar düzeyleri artmıyor. Orada potansiyelin artması sadece sportif başarıya kalıyor ama her ligden de sadece bir şampiyon çıkıyor. Başarı ile taraftar sayısının artmasını beklerseniz, amaca ulaşamazsınız. O nedenle federasyonun liderliğinde futbolun çocuklara bir kültür aracı olarak verilmesi gerekiyor. Bu şekilde bir yaklaşım ve ısrarlı bir uygu- lama, o çocukları bir takım taraftarı olmasından önce sporu seven sporcu nesiller haline getirecektir. Bu noktada Milli Eğitim Bakanlığı ile ortak organizasy- onlar oluşturulması gerekiyor. Daha sonra çağdaş kriterlerle, şampiyon olmasa da iyi yönetilen bir takımın taraftarı olabilirsiniz. İnsanlar aslında aidiyet hissediyorlar ama öte yandan da sportif başarıyı hemen istiyorlar. Çünkü bizim toplumumuzda “ya şampiyonsun ya da yoksun” diye düşünülüyor. Bu durum sporun özüne aykırı bir kavram.

“Eğitimden Gelen Büyük Bir Spor Kulübü Olmamız Farklılığımız”
“Galatasaray’ın eğitim tabanından gelmesi ve sadece bir futbol kulübü olmaması Avrupa’daki rekabete göre önemli farklılık yaratan ciddi bir ayrıcalık… Avrupa’da birçok kulüp sadece futbol kulübü... Ama bizim tarihsel bir sorumluluğumuz var. Toplumsal olarak hem eğitim, hem sporu yaygınlaştırma ve sevdirme, hem de liderlik etme görevi bize verilmiş. Bu nedenle ulusal ve uluslararası çapta her zaman başarının peşinde koşmak zorundayız. Biz yurt dışındaki meslektaşlarımızla sohbetlerimizde futbolun dışında 13 branşımızın daha olduğunu söylediğimizde esas sohbet ondan sonra başlıyor. Bu hakikaten çok zor bir operasyon… Galatasaray bugün bunu Avrupa’da başarı ile gerçekleştirebilen az sayıdaki organizasyon- dan biri. Ayrıca Galatasaray’ın uluslararası düzeyde bütün kulüplerden kendini ayrıştırdığı başka bir kavram var ki, eğitimden geliyor olması.”

Moratti’nin İlgisi
“Bir örnek ile tamamlamak gerekirse; Inter Kulübü’nün başkanı Massimo Morattı ve Başkanımız Ünal Aysal ile birlikte üst düzey bir yemekte bir araya geldik. Sohbetimiz oldukça samimi bir ortamda geçti. Biz Inter’deki detayları merak ediyoruz onlar ise Galatasaray’ı. Bu noktada Başkanımız Ünal Aysal, Sayın Moratti’ye 532 yıllık eğitim geçmişimizden ve 107 yıldır süren sportif tarihimizden bahsedince konu sadece Galatasaray oldu. Moratti, sadece bunun için Türkiye’ye gelerek Galatasaray’ı incelemek istediğini de belirtti. Kulübümüzün eğitimden gelen tari-hinin spor ve başarılarla birleşmesi inanılmaz prestij oluşturuyor.”

“Olimpiyat Hedefi Galatasaray’sız Düşünülemez”
“2020’de Türkiye’nin bir olimpiyat hedefi var ve bizim de bu ülkenin en önemli spor kulübü olarak büyük sorumluluğumuz var. Galatasaray camiasının ve Galatasaray markasının, Türkiye’nin olimpiyat düzenleme hedefinde en önemli unsurlardan birisi olduğunu düşünüyorum. Öncelikli olarak Uluslararası Spor Federasyonları ve Uluslararası Olimpiyat Komitesi düzeyinde Galatasaray, Türkiye’den en bilinen ve en çok takip edilen spor markası ve kulüp. Bu yadsınamaz bir gerçek. Yurt dışına çıktığınızda Galatasaray’ın imajını büyüklüğünü daha iyi anlıyorsunuz. Olimpiyat hedefi ne giderken, Galatasaray’ın bu hedefi n gerçekleşmesinde en önemli kurum olduğunu düşünüyorum. Ayrıca Dünyadaki ve Avrupa’daki ekonomik problemlerin aksine Türkiye’nin büyüyen ekonomisi, Olimpiyat hedefimiz ve Galatasaray markası ile birleşince başarı kaçınılmaz olacaktır.”
Finansal Fair Play Ne Getirecek?“Gelecek ile ilgili vizyonumuz içinde mali anlamda daha planlı bir yapı hedefl iyoruz. Sportif anlamda bu işin lokomotifi futbol... Ama 2014’ten sonra zaten şu anda başlamış olan Finansal Fair Play kurallarından dolayı futbol bütçesine mali bir disiplin getirilmesi kaçınılmaz bir zorunluluk. Sadece bu nedenle bile futbol ve diğer branşlarda altyapılara yapacağımız yatırım bizim için çok önemli. Galatasaray gibi bir kulübün faaliyet gösterdiği branşlarda iddiasız olması söz konusu olamaz. Bu nedenle futbol dışı branşlarda ticari operasyonlarımızın çok önemli olduğunun farkındayız. Bu noktada gelir getirici aktiviteleri arttırmak zorundayız. Projelere ve ticari operasyonlara ihtiyacımız var. Finansal Fair Play bir yıl sonra devreye girecek. UEFA, kulüp lisans kriterlerinin uygulanmasına ve Finansal Fair Play uygulamalarına uzun süre önce başladı. Futbol gelirlerinin başka branşlara kaymaması UEFA’nın ana hedefl erinden bir tanesi.”

UEFA’nın Tedbirleri
“Kontrol edilemeyen finansal kaynakların futbola girmesi ve çıkması konusunda UEFA çok hassas. Kaynağı soru işareti olan bir takım fonların, Rus sermayesi, Körfez sermayesi gibi bazı ülkelerden aktarılan çok yüklü finansmanların futbola hızlı girişinden rahatsızlar… Çünkü bu finansmanlar girdiği gibi bir gün gidebilirler de diye düşünüyorlar… Bunlar futbolun gelirlerini arttırmış gibi görünse de, UEFA ve FIFA bu duruma ihtiyatlı yaklaşıyor. Genel olarak futbolda gelirlerin konjonktürel artması borçların da katlanarak artmasına neden oluyor ve zaman içerisinde telafi edilemeyecek mali sorunların çıkması kaçınılmaz hale geliyor. Bazen UEFA bu tarz gelişmeleri futbolun temel sportif değerlerini bozabilecek ve istikrarsızlık yaratacak girişimler olarak değerlendiriyor. Bu nedenle bütçe takipleri, gelir-gider dengesi, kulüplerinin borçlarının yönetilmesi ile kulüplerin borçlarının belli düzeyde tutulması gibi kavramlar, temel kavramlar haline getiriliyor ve bunun takibi yapılıyor. Bildiğiniz gibi UEFA yarışmalarına katılan kulüpler UEFA tarafından denetleniyor… Diğer yandan da yine UEFA tarafından ulusal federasyonların da bu şekilde bir yönetim biçimi içine girmeleri empoze ediliyor. Türkiye Futbol Federasyonunda görev yaptığım dönemde ulusal lisans kriterlerini oluşturmuştuk. Dört sene içinde geçişi sağlanacaktı. Tamamıyla, 2014-15 sezonunda devreye girecek sistemi hazırlamıştık. Hali hazırda Federasyon’un bu projeyi taviz vermeden devam ettirmesini bekliyorum.”

“Gayrimenkul Edinmek Hedeflerimizden Biri”
“Yeni gelir kaynaklarını yaratma adına planlara sahibiz. Klasik yöntemlerle gelirlerimizi maksimize edeceğimiz mecralar var. Bunlardan arasında da kulüp olarak kontrol edebileceklerimiz ya da edemeyecekler-imiz var. Örneğin naklen yayın gelirlerini biz kontrol edemiyoruz. Dağıtım kriterleri içerisinde ancak sportif performans ile bu gelirin artışını sağlayabiliyoruz. Ama sponsorluk ve reklam gelirleri bizim yönetebileceğimiz mecralar. Bu gelirler dünyada klasikleşmiş, ancak Türkiye’de son on yılın kavramları. Fakat reklam geliri yaratırken formanıza ve stadınıza sınırsız reklam alamıyorsunuz. Bizim birinci hedefi miz klasik dediğimiz gelir hedeflerimizi maksimize ederken Ticari İşler Direktörlüğümüzün yanı sıra yeni oluşturduğumuz İş Geliştirme Direktörlüğümüz ile spor içi ve spor dışı gelir getirici girişimlerimizi gerçekleştirmek. Bu girişimler önceliği gayri menkul projeleri olmak üzere bir çok farklı alanda olacak.”

Gelirleri Sanal Ortam Projeleri ile Arttırabiliriz
“Sınırsız olarak gördüğüm tek proje dijital dünyada geliştirilecek projeler. Sporun ve özellikle Galatasaray’ın dijital dünyada sağlanacak projelerle ciddi anlamda gelir kazanacağını, geleceğe sağlıklı bakabileceğini düşünüyorum. Çünkü dijital dünyada sınırınız yok, tüm dünya sizin için potansiyel gelir kaynağı. Hayal ettiğimiz gelirlere bu şekilde ulaşabiliriz. Üstelik Galatasaray bu alanda eşsiz bir güce sahip. Yedi buçuk milyon facebook üyesi, iki buçuk milyon twitter takipçisi var. Dijital dünyanın şampiyonu. Bu sponsorları ve reklam verenleri heyecanlandıran bir durum. Ancak her şeyi sponsordan beklememek gerek. Geçtiğimiz hafta artık kendimizin yönettiği bilet operasyonu ve online bilet satışına geçmemiz bize yılda 10 milyon liraya yakın bir tasarruf sağlıyor. Bu tür projeleri eski yönetim modelleriyle harekete geçirmeniz çok zor. Çabuk karar alabilen, uzmanlıkları yeterli, planlamayı hızla yapabilen ve uygulamayı saat saat denetleyen bir yürütme modeli kurmadan bunlar mümkün olamaz.”

“Galatasaray olarak 2020 yılı vizyonumuzu ‘Türkiye’den çıkmış önde gelen bir dünya kulübü olmak’ olarak belirledik. Bu vizyonu gerçekleştirmek için 3 ana başlıkta hedefi oluşturmuş durumdayız.

• Avrupa’nın en büyük 10 spor kulübü markasından biri olmak.
Bunu gerçekleştirmek için, sağlıklı finansal yapıyı kuracağız ve bundan taviz verilmemesini sağlayacağız. Ayrıca sportif ve finansal başarıyı sürekli kılacak yatırımları tamamlayacağız.

• Sporcu yetiştirme konusunda çekim merkezi olmak.
Futbol ve diğer sporlarda uzun vadeli plan ile hareket eden sürdürülebilir yönetim yapısını sağlayacağız. Bunun yanında en üst düzey seviyede kulübü temsil eden idari ve sportif insan kaynağı ile çalışacağız.

• Taraftarı ve üyeleri ile bağlılığını sportif başarının çok ötesine taşımış olmak.
Yalnız spor arenasında değil, tüm kulüp olarak, taraftarı ve üyeleri ile takım olacağız. Beraberinde sosyal sermayemizin gücünün bilinci ile markamızı uluslararası perspektif ile en iyi şekilde yöneteceğiz.

Ve tüm bu hedefleri gerçekleştirirken şeffaf, hesap verebilir, Galatasaray değerlerini gözeten ve yüksek performanslı bir yönetim anlayışını sürekli kılmaya çalışacağız.Bu çok kapsamlı çalışmada asıl ulaşmak istediğimiz, hedeflerimiz gerçekleştirilmesinde yöntemin, yazılı, yönetilebilir, ölçülebilir ve sürdürülebilir olması. Kurumsallaşma üst başlığı ile gerçekleştirmeye çalıştığımız Yeniden Yapılandırma Projesi bizi hedeflerimize daha hızlı götürecek bir araç. Kurumların iş yapma tarzını değiştirmek zaman zaman kurumsal stresler yaratsa da Galatasaray’ın büyüklüğü bu sorunları beklenenden daha kolay aşmamızı sağlıyor.”